它，是通讯市场正急速窜起的突袭军队，目标：KO苹果。

四月十一日，《商业周刊》记者在内的五百位分析师，和全球包含《时代》（Time）杂志在内等国际媒体挤进深圳一家五星级饭店，亲临华为──全球第一大电信设备商年度分析师大会。

十三年前，台下只有五十位听众，如今，大家得提早三十分钟排队等待进场。

日前，华为公布的财报确实令人咋舌。华为刚出炉的二○一五年财报显示，对比苹果iPhone营收只剩下一％的成长率，华为手机营收竟出现七二．九％的史上新高成长率，而且攻略的新战场，竟是欧洲与美国。

豪语！攻消费市场
业绩四年内挑战千亿美元

在中国，华为刚挤下苹果，成为当地市场第一。华为又传出将挖苹果牆脚，跟苹果主要代工商鸿海一起去印度生产手机。高成长率的光环，让目前位居第三的华为大胆估计，「三年做到全球第二（KO苹果），四到五年做到全球第一（打败三星）。」

分析师大会台上，华为最高主管、轮值CEO徐直军宣布：它将从专门针对企业市场做通讯设备的B2B厂商，开始大举面向消费者做生意。「二○二○年，2B（企业市场）我们要做到八百（亿美元），2C（消费市场）要超越一千亿（美元）是有可能的！」

现在，华为已经是全球最大电信设备商，全球五十大电信商有四十五家是它的客户。

若其在手机市场真能衝上第一，中国，等于在通讯的战场裡，养出一个易利信加上苹果的国际级企业。

改革！学特种部队
让听得见炮声的人做决策

有意思的是，华为在会场大出狂言，但在场全球分析师与媒体，无人有尖锐质疑，更多的关心是它会不会和对手思科（Cisco）一样大搞购併之路。

《华尔街日报》预言它将在美国市场大展鸿图，英国《卫报》还肯定它那支搭载莱卡双镜头、售价七百四十九欧元（约合新台币二万八千元）的新机P9 Plus，将挑战苹果和三星。

身为后进者，一个成立近三十年的未上市公司。华为是如何成为中国最成功的国际化企业，甚至还有本事，侵蚀苹果掘起的欧美地盘？

除了过去二十多年其在全球电信商领域的基础外。华为近期的组织改组，正在实现创办人任正非的新管理逻辑：「让听得见炮声的人做决策。」

这个十七万人的组织，正大量将权力下放，并且跟美国特种部队取经，重建组织战斗模式。

有别于传统军队作战方式，以赴阿富汗的美国特种部队为例，三人一组，成员包括一名资讯情报专家、一名火力炸弹专家，以及一名战斗专家。作战方式是情报专家先快速评估、判断前端敌人状况，由火力专家衡量作战所需资源，最后交由战斗专家歼灭敌人。这背后都有一支庞大的后勤部队在支援，让特种部队无后顾之忧。这跟过去华为中央集权，透过指令让部队前进一百五十国市场征战的方式完全不同。

训练全能特种兵
开上万堂课程，中低阶职员免费学

财经作者程东升在《中欧商业评论》撰文举例，随著华为长大，组织层层堆叠，让该公司开始出现官僚与决策缓慢的「大公司病」，这给予任正非很大的警讯。

任正非在过去十年除了师法IBM外，美国前国防部长拉姆斯菲尔德（Donald Henry Rumsfeld）在任时主导的新军事变革给了他很大的启发：让前端的组织变成全能，以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令，炮兵才开炸。现在，特种战士发一封电子邮件，炮兵就开打。如此，才能灵活应变。
这个改组，让华为可以成立著名的「铁三角」组织体系，让第一线的员工站上前线、看到机会后，就能紧咬不放，不须再层层请示后勤单位。

然而，要让听得见炮声的人做决策。

华为要付出的第一个代价是：投资全能的特种兵。

如同全球政府都在做的事情：削减正规陆军兵力，改增加特种部队，要养出全能第一线员工。企业，就必须对员工投资。

《哈佛商业评论》在去年底刊登，解剖华为的利润分享机制一文。它直指，由于华为没有公开上市，且任正非表率自宫，其将华为九八．六％股权交由员工持有，他个人仅持有一．四％。

经过结算，过去二十年，华为的总淨利润还比支付给员工总淨利润少了许多，员工的薪水、红利和股利股息加起来，是公司年度淨利润的二．八倍，而且这个比率还计画提升到三．一倍，这是非常罕见的设计。

简单举例，以去年每股配息人民币二．八六元为例，年资十年的中阶主管，税前的分红就超过人民币五十万元（约合新台币二百五十万元）。

为了让这群「特种兵」的中阶员工变强。华为大学一年开出上万堂课程，供十七职等以下员工免费学习。有意思的是，十七职等以上的高阶主管上课不仅要付费，还得请假才能放行。

自建研发军火库
年砸2,700亿元研发，申请专利数冠全球

第二个代价是，用比苹果还高的研发费用，打造世界第一的后勤「军火库」。

阿富汗战场，其实比的是资讯战争。铁三角部队发现目标后，要把讯息快速传回，最强的武器经过精算后，从后方发射，以一举歼灭敌人。

目前，华为负责研发「武器」的有七万五千人，是公司员额的四成五。它付出的研发费用比苹果还高，去年付出的九十二亿美元的成本，相当新台币二千七百六十亿元的代价，等于台积电把去年全年营收的三分之一投入研发。其申请专利数目前是世界第一。
权力下放给底层
要资深者离职再回聘，防官僚危机

但第三个，也是最难的代价则是：摆平「人」，释出高层权力。

华为的组织从草创时的中央集权，到壮大时期的分封诸侯，已经养出一批强悍的高级干部。现在这个机制，等于是要大家把权力下放。

或许华为比别人更幸运，因为任正非从创业第一天，就有很高的危机意识。在《活下去，是最大的动力》（商业周刊出版）一书中，深刻谈到任正非的「惶者生存」思想：「十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什麽荣誉感、自豪感，而是危机感。」

任正非常常会展开「末日演习」。想像公司如果明日就要结束，公司会做出什麽样的调整应变。

如二○○七年其要求所有年资超过八年的员工主动离职，再由公司评估后重聘，这包括任正非本人，因为企业如果都是由资深稳定的人占据，很容易因为官僚而被淘汰。这个改革，让华为出现七千人集体请辞的状况。但唯有如此，底层员工才可能认为，自己有机会上升，才愿意卖命。

植入「怕死DNA」
深化危机意识，让部队使命必达

任正非把「怕死」植入华为DNA裡头，一位中阶主管站在人来人往的分析师大会场中说：「华为不会是永远的第一，如果它终端（手机）做失败、丧失以客户为中心的核心价值、不知自己腐败⋯⋯这就是它的危机。」

上述调整机制，让华为的部队使命必达。如日本福岛发生核灾，华为员工反而加派人手，在一天之内就协助软体银行与E-mobile等客户，抢通三百多个基地站。

其像是有一个战略地图，从西非出发，去年华为在义大利跟西班牙市场已经快速攻克，如华为高阶智慧手机在义大利的出货量已比前年同期成长二九三％。
今年将更主力攻打美国。华为的盘算是，其强大后勤专利军火库若强，就可以支援无数个铁三角部队。现在，华为主打两品牌，华为品牌定位在高阶市场，单价可比拟iPhone，主打企业或跟电信商合作，这是其在欧美主力。当全球一百五十个国家都有它的基地台时，形同对其手机信号品质的保证，这对企业用户具有吸引力。

现在，其又推出强调高性价比的荣耀品牌，锁定网路族群、年轻消费者，主要是在电商平台销售。然而，荣耀将与华为共用专利库，这是其很大的号召。据华为荣耀国际业务部总裁尹龙所述：大家搭飞机常用到的飞航模式，即是来自华为军火库的专利技术。

别小看这个刚独立出的子品牌荣耀的威力。去年，中国手机品牌小米销售不如预期，就是荣耀的突袭结果。

在深圳会场裡，我们看见华为对它作战计画的盘点。先前，华为预估一五年将是手机爆发年，达标了；将攻入欧美市场，正在进行中。现在，该公司计画除了手机，还要进攻云端业务。因为，当多数人都在发展VR（虚拟实境）业务，视频产业商机可望上看兆元，但能做通讯传输设备的厂商却不多。

华为后续当然也有挑战，其在电信设备的势力扩张，对全球政府而言，是很大的警戒。华为开始大走消费市场，甚至将签下足球明星梅西当代言人，是其突围模式，能否奏效，还可以持续观察。

唯一确定的是，最可怕的对手，不一定是能力最强的，而是最具危机意识的。

一个活下来的欲望，让华为甘愿颠倒了十七万人的公司，避开了大公司的官僚危机，还进军了欧美市场，成为《经济学人》口中：「欧美跨国公司的灾难」。后续它对欧美企业带来的震撼教育，才正要开始。

华为手机全球销量增53％，胜苹果18％、三星4％