台积电股东会上，董事长刘德音透露了对美国厂管理上所遇到的挑战，也表示目前谨慎评估在欧洲建厂的可能。是什么样的问题，让科技技术领先的台积电，在美国建厂进度却面临延后压力？
面对异国管理的“美国结”，台积电何时能顺利度过学习曲线？
6月6日台积电股东会，董事长刘德音被问起美国厂在员工管理上的挑战，坦言自家公司在太平洋彼岸的管理文化，还有改善空间，“（美国厂管理）这个东西，大家都在学习......”
原先预计明年量产的台积电美国厂，目前进展却被市场普遍认为落后。供应链人士透露，该厂仍停留在准备阶段，不仅已采购进场的机台设备，未能投入实际运作，值班的人力也不足，台积电甚至还求助供应商，帮忙在周末轮班。
从台积电去年12月举办美国厂典礼算起，如今已过了近半年时间，以赛亚调研副总经理陈逸萍指出，假如进度持续落后，该公司预估2024年投产的产能目标可能有变化，“也许...... 规模（指产量）也不会这么大”。
审查进展落后恐影响明年产能目标
汇整内外部讯息，目前台积电美国厂，有两大挑战待解：首先，是厂区审查的进展，其次，是人才。其中，特别是后者，台积电原本计划在美国招募4，500名当地员工，但现在却面临美国员工对工作内容的不适应，导致招募进度落后。
在美国职场社群平台Glassdoor，多位曾任职台积电美国厂的美籍人士，陆续抱怨管理层不尊重美国员工、不愿意采纳员工建议等内部冲突。让台积电美国厂管理的问题，迅速放大。
这些抱怨最严重的问题，当属中国台湾籍与美籍员工的摩擦。
“我听到的，是美国工程师，待遇比台湾好，而且这当中的差距还不小。” 光电科技工业协进会特约顾问柴焕欣指出，美国工程师的薪资较高、不用值夜班，甚至是不愿意听从台籍主管的命令，在深化台美员工之间的心结。
只是，面对必须24小时不间断运作的晶圆厂，刘德音在股东会讲得很清楚：“不愿意值班的人，就不要来参加这个产业！” 这番强硬谈话的背后，微驱科技总经理吴金荣指出，台积电近年也在尝试新的管理模式，例如让员工“做4休3”、即连上4天班后连休3天，与一周工作时数不超过60个小时。
“美国人自由惯了” 吴金荣这句点评，点出美国职场文化与台湾地区的差异，他观察在美国的就业市场里，人们更乐于投入工时弹性、公司文化自由的软件业，而属于制造业、讲究纪律的台积电，要招募员工本来就不易，“台积电只能慢慢培养”。
对于台籍外派员工，台积电也有问题要解决。由于其美国厂地处偏僻的沙漠地带，生活质量不算佳，"每天高压工作，私生活又不能支应，"柴焕欣强调，管理阶层应该要负起照顾员工的责任，然而，先前却传出原本一个想凝聚士气的员工烤肉会，"还要（员工们）付5美元的入场费，这就是管理阶层的不对。"
人的「结」不解，晶圆厂空有机台也无法运作。对此，台积电在今年四月，指派过去担任南科14厂厂长、曾是公司最年轻副总经理的王英郎，接下美国厂执行长的兵符，这道人事令不言可喻，就是要确保该厂能加速上轨道。
被媒体称作「南霸天」的王英郎，不仅有多座晶圆厂的营运实绩，其丰富的供应商管理经验，更被寄望能帮助美国厂加速。供应链人士透露，王英郎就任不久，就找来多家供应链高层开会，「他要求这些高层做出承诺，明年绝对要做到量产。」
这项动作目的，是避免因量产计划落后，而导致对财务产生负担。聚芯资本合伙人陈慧明指出，一旦该厂延后量产，建厂、买设备等支出仍必须认列折旧费用，「就会对损益表产生影响。」
台积电的美国结该如何解？吴金荣认为仍须有在地管理团队。例如国巨、环球晶，这两家先前因并购而提前学习国际管理经验的企业证明了，透过信任授权给国外团队，是维持海外工厂高效运作的根本。
以环球晶董事长徐秀兰为例，在2012年完成日本Covalent并购后，她从零开始学日文，就是为了熟悉日本文化，并且用当地语言与在地的专业经理人沟通，贯彻由当地人管当地人的做法。而国巨董事长陈泰铭并购美国基美，也多次亲自邀请基美员工来台交流，建立双方的信任基础。
"对于文化（指美国管理文化），我们还没有资格回答。" 刘德音对于媒体提问的谦逊回应，凸显这家半导体龙头厂仍面临的国际管理挑战，也许，面对供应链分散化的后全球化时代，这是一道所有中国台湾公司都将面对的课题。
