联想的“技工贸”转“贸工技”和华为的“贸工技”转“技工贸”,不同战略选择的启示

2017-07-19 11:37:09 来源:n

联想与华为,为什么结局分别是一个做大一个做强?答案是:因为发展路径不同。

第一阶段:联想“技工贸”vs华为“贸工技” (1985-1995)

联想:“技工贸”战略创造无数IT辉煌

联想在创办初期的前十年,采取“技工贸”战略,取得了一系列成就,创造了无数IT业辉煌,联想也成为中国民族产业的一面旗帜。

1、汉卡为联想挖掘第一桶金

联想创办初期,计算所从人力、物力、财力、科技成果以及无形资产等诸多方面给予了大量支持。而第一桶金就来自计算所的研究成果——联想式汉卡(联想式汉字输入系统),它为初创期的联想贡献了上亿利税。

2、联想286微机在汉诺威展一炮打响

1989年3月,联想286微机在德国汉诺威的CeBIT博览会上一举扬名,掀起了国内第一次微机热潮,成为拉动国内市场的巨手。

1990年北京联想集团公司在国内市场上推出了联想自己品牌的微机,产品采用自己设计制造的主板,成为当时国内四家自有品牌微机的公司之一(长城、联想、浪潮、东海)。

3、联想程控交换机实现产业化

1994年元旦,第一台联想程控交换机LEX5000在河北廊坊开局成功。早于华为拿到入网许可证,可大规模进入市场。第二台程控交换机被中办、国办机关所采购使用。经过短短的三年,该联想程控交换机项目不但完全收回了几十万元的开发投入,还为联想创造了286万元的纯利润。

4、建成技工贸一体化的产业结构

1995年5月,联想总裁室发布《联想之路百题问答》,总结联想集团的“第一个战略目标”是“建成技工贸一体化的产业结构”。

1995年,依靠汉卡与微机创下著名“联想”品牌的联想集团,在全国计算机行业排名第一,全国电子百家企业排名第四,是电子部重点支持的六大集团之一,税后利润一个亿。

华为:“贸工技”战略艰辛起家

初创阶段的华为还处于混沌状态,基本上是什么赚钱做什么……

1、“二道贩子”掘得第一桶金

偶然的机会,华为进入通信领域代理交换机产品,三四年下来积累了几百万。华为最早期的产品是买散件自行组装,打上“华为”品牌,再找全国代理商销售的。由于服务好、销价低,产品在市场上供不应求,可散件断货又收了客户的钱,却没有货可发,产品、客户、订单、现金流,甚至公司的命运受制于人。于是,任正非决心自主研发。

2、 华为核心研发始于芯片

许多人未必知道,华为研发的根基与内核,恰恰是芯片研发。

1991年,颇具前瞻性的华为成立了ASIC设计中心,它是海思公司的前身。1993年,海思公司成功开发的第1块数字ASIC芯片,就是用于华为崛起的基石——C&C08 交换机的芯片

直到1994 年,华为已成功设计了30 多款芯片,这些芯片正式投放使用在华为各种交换机设备中,而且实践证明这些芯片稳定可靠。

3、程控交换机是华为的救赎

1993年下半年,在研究掌握国际最新技术和器件成果的基础上,华为严格按国标、部标要求,自行开发设计的新一代数字C&C08 200门程控交换机投向市场。此后,华为每年的业绩都翻番,在通信市场崛起并与跨国巨头过招屡屡获胜。

从1987年12月创办到1995年,华为实现了从“贸工技”到“技工贸”的华丽转身,通过ICT(IT+CT, 信息技术与通信技术)融合进入企业高速发展时期。

第二阶段:联想“贸工技”PK华为“技工贸” (1996-现在)

联想:二十年战略十数次调整

也许人们会感到奇怪,当初联想为什么会忽略核心技术研发?

1995年6月30日,联想集团免去倪光南总工程师职务,与此同时撤掉总工程师职位,原来研发中心所有人员全部下放到事业部的研发部门,由事业部总经理领导。

1、“贸工技”战略的提出

1998年3月30日,《计算机世界》报发表了柳传志撰写的《贸工技三级跳》文章,以这篇文章为转折点,联想从此由“技工贸”发展战略彻底转到“贸工技”发展战略,联想所有的研发几乎取消了,发展ASIC技术的努力也中止了。

在“技工贸”战略十年末期的1994年7月,联想程控交换机拿到了入网许可证后开始进入通信市场,本来有绝好机会向ICT融合转型,但是,最终因为实行“贸工技”战略,自己中止了向ICT的转型。而华为就是以上马程控交换机为契机,成功转型ICT。

1996年,联想拿到了科技部授予的技术中心招牌,但不久把它解散了。从此,联想的研发主要为销售市场服务,联想更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革,于是,早期参与联想技术研发的骨干基本上都离开了。联想“贸工技”战略的指导思想是:“以贸易为突破口,实现贸、工、技三级跳”。

而以“贸工技”起家的华为开始改弦易辙,实施“技工贸”发展战略,其指导思想是:“强化自主研发,消化吸收,发展中高端产品,与先进技术接轨”。实施“贸工技”战略的联想,销售始终是主导。

根据2006年至2015财年财报显示,联想历年的研发支出中,仅2015财年的研发收入占比达到2.6%,其余年份均低于1.9%。过去10年,联想累计投入研发成本44.05亿美元,尚不及华为2015年一年的研发支出。2015年,华为研发投入596亿元,研发收入占比15%。

2、联想分家失败

2001年,联想分拆为杨元庆主政的联想集团与郭伟领军的神州数码有限公司,同时成立联想控股集团,在法律上继承联想身份,统辖联想集团与神州数码。联想集团继承联想PC等核心业务,神州数码与“联想”品牌分割,重立门户、另起炉灶。

联想控股本身主要从事房地产与金融投资等多元化业务,联想负责人雄心勃勃,意欲再造许多个“联想”。但是,控股上市就跌破发行价,此后股价被腰斩,一直在低位徘徊,属下多个业务板块均业绩不佳,甚至出卖房地产业务,历年业绩主要还是靠合并联想集团营收与利润支撑。目前,拟通过获取金融牌照为企业输血。

此外,因为现在神州数码已经不属于联想控股下属企业,联想控股对它不具有控股权。

3、“贸工技”战略等于无战略

继承联想主体业务的联想集团(以下简称“联想”)的“贸工技”战略其实仅有“贸”而无“工技”——联想PC主要靠“贴牌”或组装生产,其核心组件操作系统、处理器、硬盘、液晶显示器等始终缺乏自主技术研发,只能靠进口或其他供应商提供来组装。

最关键的是,联想实施“贸工技”战略以来,企业战略呈现漂浮、混沌状态,所谓“贸工技”仅仅停留在口号上。事实上,20年来,联想的“战略”经历过十数次重大调整,首先是多元化战略给联想造成很大挫折:投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”,但几年后稀里糊涂地被删除了域名,然后被其他公司注册;投入3537万美元收购“赢时通”,却发现还没有取得网上证券交易的资格;2001年,联想首次大规模裁减员工,几百名网站人员被辞退;2004年3月,联想集团又一次裁员600人,被辞退员工占公司总人数的5%。

2001年,联想营业额达到200亿元左右,而到了2008年,联想净利润亏损2.6亿元,到了2015年,不仅再次出现重大亏损,甚至在2016年还卖掉了办公楼。

从2004年开始,联想进行了一系列并购,希望通过并购的方式实现技术的升级换代,以替代自主研发技术。但是,联想买来的都不是核心技术或最前沿的技术,而是些很容易遭到淘汰的技术,这就面临很大风险。

联想对IBM个人PC业务的并购,似乎使自己的品牌由国内知名品牌跃升为国际品牌,但是这种没有自主核心技术的品牌却面临“空芯化”的结局。然而,对摩托罗拉手机业务的并购,也使联想难以消化,并没有达到预期的结果。此外,收购IBM的服务器业务,也没有给联想带来更多价值。

至于联想的手机业务,几经沉浮,在PC业绩下滑、全球老大交椅丧失的情况下(2017年1季度统计数据显示,惠普PC销量超过了联想),联想依然期待手机业务能够撑起 “智能设备+云服务”的新战略。

华为:二十年“技工贸”战略不动摇

华为随着研发的逐渐深入,产品的技术含金量逐步增大,利润也同步增长,最后完成了由“贸工技”到“技工贸”的华丽转身。

1、华为芯片不断扩大设计品种

华为自行设计的芯片随着产品设备的扩展而不断扩大设计品种,在某领域产品开始研发时就同步启动该领域自主芯片的研发设计。新产品线的数据通信产品如ATM 机、路由器等,无线产品如GSM、3G 等也在新产品刚开始投放市场时就用上了自己的芯片,华为产品从开始就具有较高成本竞争力。

华为的产品很快占据了市场的重要地位,甚至是主导地位,与跨国巨头过招也不输风采。华为“技工贸”道路越走越宽阔,从农村发展到城市,从中国走向全球。

2、华为海思芯片撑起一片天空

1996年,海思(华为的全资子公司,前身为华为集成电路设计中心)第一块十万门级ASIC研发成功,之后,海思芯片研发升级换代,进入规模化、产业化时期。当年,华为在不到一百位工程师时就勇于研发芯片技术,并在设计上取得突破,其自主研发的成功经验表明:中国企业是可以在芯片设计等领域掌握关键核心技术的。

要想在国外技术垄断的产业上取得优势,主要是看准关键之处并勇于进取。在国际竞争中,如果企业既想有成本优势,又要有可观的利润,就应当像华为一样在价值链上做得更深层,完全把控住核心技术的主要方面,拥有自己研发的“芯”脏。

3、华为高居电子百强头牌八连冠

1996年,联想位列“中国电子百强企业”第一名,华为第二十六名。但从2009 年开始,华为几乎一直高居“中国电子百强利润”第一名,而联想名次逐渐滑落。这说明了只有真正基于核心技术实力发展的销售额增长,才是可持续的健康增长。

一次芯片投片需要几十万甚至上百万的资金投入,而一个细小的错误就会导致投片失败,但华为并没有因为害怕失败就不敢放手让年轻的工程师们去担当重任。华为的勇于放手,也使年轻工程师们得以迅速成长,从而在很短的时间内使基础研究部的芯片设计水平有了较大的提高。

中国两个著名的高科技企业——联想与华为的发展路径,恰如攀爬珠峰。联想的“登顶”是借助微软、IBM、Intel等跨国企业提供的技术产品的基础上获得成功的;华为是通过自主创新、自主研发技术,自力更生获得成功的。

联想与华为,为什么结局分别是一个做大一个做强?答案是:因为发展路径不同。

联想与华为都践行过“技工贸”与“贸工技”的发展战略,但是,我们从两家公司30多年的发展历程可见,“技工贸”对联想与华为而言都是核心竞争力,而“贸工技”对华为是权宜之计,对联想则是核心破坏力。

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